部・課ごとの貢献利益を出そう

企業が赤字から黒字化への脱却の上で欠かせないのが事業部別P／Lの作成です。一般的にこれらの取り組みは税務署への申告が必要になる財務会計とは別に行うものであり「管理会計」と呼ばれています。その管理会計の第一歩となるのが部・課ごとの貢献利益を出すことです。貢献利益とは、部・課単位での売上・売上総利益・費用及び利益を明確にしたものです。

貢献利益が部・課単位で月次で可視化できるようになってくると、その事業がどういう状態なのか一目瞭然でわかるようになります。少なくとも最初の立ち上げ期の事業でない限り、貢献利益の時点で赤字の状態だと早急な事業改善が必要など、判別ができるようになるのです。

ここでは実際に私が部・課ごとに貢献利益をどのように出していったのか、私が立て直しを行ったEC通販会社での事例を元に説明したいと思います。もちろん業種によって項目の分類などは変わると思いますが、大きく外れることは無いと思いますのでぜひ参考にしてください。

目次

１．横軸の集計単位を決める

１．１．事業部はビジネスモデルの違いに応じて

１．２．間接部門は部・課の単位で

１．３．どうしても分類不能なものは分類不能へ

２．縦軸の費用を分類する

２．１．管理可能費

２．２．管理不能費

３．部・課ごとの貢献利益を出す

３．１．売上（売上総利益）を集計する

３．２．売上から費用を引いて貢献利益を求める

１．横軸の集計単位を決める

「部・課ごとの貢献利益」と言ってもピンとこない方もいらっしゃると思いますので、イメージが湧きやすいように実際に私が完成させたとある企業での月次Ｐ／Ｌの貢献利益版をお見せします。こちらが完成版ですので、以下の記事での説明はこの表を完成させるために何をどのように決めていくのかを、説明したものになります。

＜月次P／L　貢献利益＞※部署名などは掲載にあたり架空のものに変更しております

構成を説明すると、横軸に集計をしたい事業部、バックオフィス部門の部・課の単位を並べています。縦軸は売上・売上総利益と費用を集計したものを並べており、縦軸の売上総利益から費用を引いたものが貢献利益として設定しています。

一般的に貢献利益というよ、まだバックオフィス部門の費用などを配賦していない、純粋に事業を評価した状態をさします。バックオフィス部門の費用が各事業部に配賦されると、最終的な事業部の営業利益となりますが、そちらは別の記事で説明したいと思います。

１．１．事業部はビジネスモデルの違いに応じて

まず事業部をどのように分類するかを考えます。普通組織図ごとに分類するのが正しいのですが、実際にこの会社の組織図上はA事業部・B事業部・C事業部の3つの組織に分かれていて、事業部長配下は複数の課長職が働いているものの、組織自体は固定化した課などは持たずに、事業部の状況に応じて任意で事業部長が組織改編を行うような形をとっていました。

本来は事業部の組織の単位が、事業部のビジネスモデルの単位（顧客・販路・商品が同じものを1つとみなす）になっているのが一番良いのですが、そうでない場合には、ビジネスモデルに合わせて分類しましょう。実際にこの会社の場合は事業部内のビジネスモデルの差異に合わせて以下のように分類しました。

＜事業部の分類＞

	A事業部	B事業部	C事業部
カテゴリA	病院向けEC通販	病院向け発送業務委託業	ペットショップ向けEC通販
カテゴリB	病院向け発送業務委託業	病院向けサービス業	ペット飼い主向けEC通販
カテゴリC	歯医者向けEC通販	－	－
カテゴリD	病院向けサブスクモデル業	－	－

大切なことは、はじめは出来る限り細かい単位で分類しておくということです。実際には社員が片手間で月の内数人日でしか関与していないような事業でもビジネスモデル（顧客・売り方・カテゴリ）が違う場合には、別に分類しておくのです。たとえばA事業部は病院向けと歯医者向けの顧客を扱っていますのでこの時点で顧客が違うので分割できます。さらに見ていくと、病院向けの事業は本業であるEC通販、5年ほど前から始めた発送業務委託、つい最近始めたばかりのサブスクモデル販売の3つを営んでいました。このように同じ顧客でも売り方が全く異なる場合などにはどんどん詳細に分割していき、別の事業として扱っていくのです。

細かすぎるのでは？と感じられた社長さんもいらっしゃるかもしれませんが、細かすぎたと思えば後から統合して集計すればよいだけです。なので、細かいことに関しては気にしなくてよいです。逆に初めから大雑把な分類にしかしていないと、後から分解して細かくするのは非常に困難（実際には不可能に近い）になるので、そちらこそ避けなければいけないのです。

事業部の分類が決まったら、経理が経費処理を登録するときの1つの請求書に対しても上の例で挙げたどのカテゴリの費用なのかをきちんと分類するようにしておきます。

１．２．間接部門は部・課の単位

次に間接部門に関しても分類してきます。こちらは考え方は楽で、実在する部・課単位に集計していきましょう。この会社の場合はシステム部が4課に分かれており、それ以外はコールセンター・経理財務・人事総務・社内コンサル室というわけがありましたのでその単位で集計しました。ここはあまり迷う必要は無いと思います。

ただし、もし現行の部や課の分類が適切ではなく、総務部となっているけど人事もシステムもオペレーションもなんでもいる、、、、などの場合には実在の部や課の単位を目的別に見直すなどはおこなってください。

１．３．どうしても分類不能なものは分類不能へ

最後に数字がどうしても会わないときように分類するために分類不能枠を準備します。これは例えば所得税の還付金などの雑所得があるとか、直接事業や間接部門とは関係ない売上・費用があった際に仕方なしに分類しておく枠です。

ここで注意すべきは、会社全体で使う費用という意味合いの「全社」は作成しないということです。例えば全社となってしまうと全社ビルの賃料なども全社に含めたくなってきますのでそういうものは含みません。例えば、全社ビルの賃料などは最初は管轄部門である総務部に割り振るのが適切です。それを事業部に配賦するのは営業利益を出す際に考えればよいことで、まずは貢献利益を出す際には考えなくてもよいです。

このような分類が出来たら、この軸に沿って、売上・売上総利益・費用を入れ込んでいく段階となります。

２．縦軸の費用を分類して集計する

２．１．管理可能費

横軸の集計単位が決まったら、実際に勘定科目ごとに集計していきます。この時FMTとしては、勘定科目ごとに部門での管理可能費と管理不能費に分けて集計していきます。

管理可能費は部・課でコントロールが可能な費用を指します。例えば事業部が法人契約を取るためにイベントに出店するなどの広告宣伝費は自分たちでコントロールできる項目ですので管理可能費となります。また人事部などが採用のために求人広告を出す場合も人事部の採用目標を達成するための広告宣伝費ととらえることが出来ます。

ここで、管理可能費は出来る限り広めに分類しておくように意識してください。例えばEC通販の送料に当たる運賃荷造費などは一見自分たちでコントロールできないように見えるので管理不能費に分類したくなります。ただし、実際に使用する配送業者などは自分たちで決められますので、これらの運賃荷造費は管理可能費に分類するようにします。どうしても部・課ではどうしようもできないもののみ、管理不能費に分類しましょう。

管理可能費は大きく以下の４つのカテゴリに分類されます。

・変動費

・固定費（人件費系）

・固定費（減価償却費系）

・その他

一番わかりやすいのが変動費です。変動費は売上に応じて変化する費用だと思ってください。決して「毎月変わるから変動費」というわけではありませんので注意しましょう。

この会社の場合、以下のような勘定科目上の費用を変動費に分類しました。なお、対象が全体となっているものは、事業部からバックオフィス部門まで、すべての部・課が対象となる科目で、事業部とあるものが売上を上げる事業部のみが対象となるものです。

＜変動費＞

勘定科目名	対象	内容
外部委託料	全体	アウトソーシング費用。物流委託の費用など（売上に応じて厳密に上下）
運賃荷造費	全体	EC通販の送付にかかる費用（売上に応じて厳密に上下）
広告宣伝費	全体	各部・課の広告宣伝のために使う費用（売上と強い相関）
通信費	全体	システム利用料（売上と強い相関）
支払手数料	全体	代引きなどで注文した際の手数料や、銀行の振込手数料（売上に応じて厳密に上下）
ポイント引当金繰入額	事業部	EC通販のポイント付与分の費用（売上に応じて厳密に上下）

以前即刻改善業務フロー：経理部への直接請求という記事で取り上げました、その中で理想の業務フローとして説明した、請求書1枚1枚単位で費用負担部門ごとに支払処理がなされていれば、さほど問題なく算出できると思ます。

一点悩ましかったのはこの企業の場合、運賃荷造費は一つの物流会社に委託しており、医薬品販売もペット用品販売もすべて同じ業者から発送しており、まとめて１つの請求書で支払っているという点でした。この場合物流会社内の共通費・変動費もありますので、厳密に事業部ごとの運賃荷造費は出すことはできません。なので、ある程度の割り切りを行い、事業部ごとの売上費率で運賃荷造費を配賦するように請求処理時に分割をするように経理へ対応を依頼しました。このように処理上どうしても分割できない場合には、売上比率で分配するなどしてください。

例．A事業・B事業・C事業で同じ物流業者を使用しており、厳密に分類できず請求額が5000万円来た場合

	事業部A	事業部B	事業部C
売上額	40,000	8,000	2,000
売上比率	80%	16%	4%
運賃荷造費 （全体に売上比率を適用）	4,000	800	200

次に、固定費（人件費系）を集計します。固定費（人件費系）は主に社員・派遣社員・業務委託などの人にかかわる費用を集計していきます。

＜固定費（人件費系）＞

勘定科目名	対象	内容
役員報酬系（役員報酬・役員賞与・役員賞与引当金繰入額）	全体	役員の報酬・賞与に関連する費用
従業員報酬系（給料手当・賞与・利益配分・消費引当金繰入額）	全体	従業員の給与・賞与に関連する費用
退職金系（退職金・退職給付費用）	全体	役員・従業員の退職金にまつわる費用
人材開発費	全体	役員・従業員が研修を受けた費用
法定福利費	全体	社会保険の費用
福利厚生費	全体	法人で契約している生命保険費用
業務委託費	全体	派遣社員・常駐パートナーへへの費用
顧問料	全体	顧問弁護士・税理士・顧問への費用

人件費系は会社によっては一番重い項目の場合があるので、出来る限り正確に部・課単位に集計していきます。

役員（委任契約の取締役）は社長含めて管掌範囲で実際の工数の使い方に合わせて割っていくようにしましょう。

従業員に関しては、部長職・課長職・主任職・一般社員別に平均月給を出すなどして、人数に応じて横軸ごとに配置するようにしましょう。ここでも事業部のカテゴリごとに分かれるように実際の使用工数に合わせて具体的に割っていくようにします。

3つ目に固定費（減価償却費）を分類していきます。

ここは表にはしませんが無形固定資産などのシステム開発にまつわる費用やリース資産減価償却費などの営業車のリースにまつわる費用などの、事業部でコントロールしていたもののみを分類するようにします。

4つ目に上記１～３に当てはまらない管理可能費を固定費（その他）を分類していきます。

＜固定費（その他）＞

勘定科目名	対象	内容
消耗品費	全体	物品などの購入費用
旅費交際費	全体	営業・出張などに使用した費用
交際費	全体	社外交際や従業員で5000円以上の飲み会等の費用
新聞図書費	全体	研修に使う本を買った費用
車両費	全体	車を持っている場合その関連の費用

特に旅費交通費や交際費は人単位できちんと集計し、何のために使ったのかを明確にわかるようにしましょう。業務フロー上も旅費交通費や交際費は従業員が立替精算をすることがほとんどだと思いますので、特に問題ないかと思います。

２．２．管理不能費

管理不能費は、部・課ではコントロール不能な費用を指します。例えばオフィスビルを借りた際の新たに手を加えて会議室を作ったりした場合には、その費用は建物減価償却費として数十年単位で費用として処理していくことになります。部・課は自分たちで会議室をやめるなどの判断を加えることはできませんのでこれらは管理不能費になります。また、地代家賃はどうでしょう？一つの部・課で独立したオフィスビルを借りていればまた別ですが、通常は大概一つ・多くても二つのオフィスビルにいますので、一つの部・課がやめると判断できるものでもありません。このように部・課で完結しないものを管理不能費として分類してきます。

管理可能費とは逆に、管理不能費は出来る限り少なくなることが望ましいです。何故なら上にも書いたように管理不能費は「受け入れざるを得ないもの」となり、貢献利益を部・課ごとに集計したとしても、実際に改善を出来る事がほとんどない項目だからです。もちろん全社的な視点で「より安いオフィスビルに引っ越すことで家賃を下げる」などの改善はできなくは無いですが、部・課単位でそれを決めることはでない項目です。

管理不能費は上記のように管理可能費に入れられなかった項目ですので、それらは会社により若干異なったりもするでしょう。この会社の場合は

・固定費（減価償却費系）

・固定費（その他）

が残りました。

まず固定費（減価償却費）を確認します。これらは先ほどの管理可能費に分類した固定費（減価償却費）と違って、部・課の意志ではどうしようもないものを示します。

＜固定費（減価償却費系）＞

勘定科目名	対象	内容
建物系（建物減価償却費、建物付属設備減価償却費、構築物現伽償却費）	全体	会議室増設などの工事時の償却費用
工具器具備品減価償却費	全体	オフィスの器具購入の償却費用
長期前払費用償却費	全体	敷金の償却費用
のれん償却費	全体	M&Aで発生したのれんの償却費用

基本管理不能費は、部・課単位ではどうしようもなかったりするので部・課ごとの所属従業員人数の比率に応じて配分したりなどをしていく形になります。ただしオフィスビルが違う場合には該当オフィスビル所属の社員数だけにするなど多少の工夫の余地はありますが、、、。

次に管理不能な固定費（その他）を見ていきましょう

＜固定費（その他）＞

勘定科目名	対象	内容
地代・家賃	全体	オフィスビル家賃費用
修繕費	全体	セコム・電話管理の費用
租税公課	全体	印紙代・切手代・固定資産税などの費用
水道光熱費	全体	水道・光熱費
貸倒引当金系（貸倒引当金繰入額、貸倒損失）	事業部	貸倒に備えた費用

こちらも固定費（減価償却費）と同様に部・課単位ではどうしようもない費用を含みます。強いて言えば貸倒引当金系はその発生はある程度予見できるのでは？という議論もあり、管理可能に組み込むことを検討しましたが、その発生は事業部では予期することは難しいのと、管理可能費にしてしまうと事業部の営業が特に新規事業などで積極性にブレーキをかけることを心配して、管理不能費に分類しました。

３．部・課ごとの貢献利益を出す

３．１．売上（売上総利益）を集計する

ここまでFMTが決まれば、あとはFMTに合わせて入力していくだけです。

まずは売上（売上総利益）を分類していきます。これはシステムなどをいれていれば通常問題なく集計できるので特に困ることは無いでしょう。

ただしどうしようもない事情で変な処理が入ることがあります。例えばこの会社の場合に発生したのは見込み計上で先月に売上を上げていたけど実際は当月の売上であることが後日判明した、のようなケースでした。こういった場合は分類不能の中で相殺するように計算していきます。

２．２．費用を集計して貢献利益を出す

最後に費用を横軸の単位で一つ一つ集計し費用の総合計を求めてください。

分類不可能な費用は上にも書いたように

・人数（1人未満の場合は工数）割りするもの・・・給与系、役員報酬系、賞与、退職金系、地代・家賃等

・売上比でわるもの・・・運賃荷造費、外部委託料等

などのように決めを行い分類していきます。

そうすると縦軸の数字が埋まり横軸ごとの貢献利益を出せるようになります。

貢献利益の段階で黒字になっていないビジネスは何かがおかしいと考えてよいでしょう。実際には事業部別P／Lを出す場合にはこの後バックオフィス部門の費用を全て吸収したうえで営業利益に分解するわけですが、その前段階の貢献利益で黒字になっていない場合、事業の抜本的な見直しをした方が良いのです。

この例でいうとA事業部のカテゴリDと、C事業部のカテゴリA・カテゴリBがその対象でした

見るときは先ほどの分類の管理可能費さらにそのカテゴリ別にみていくようにしましょう。特に特定のカテゴリだけで赤字にならないかを確認していきます。

A事業部・カテゴリDの場合、売上総利益が171万円にたいして固定費（人件費系）だけで258万円かかっています。先ほどこのビジネスは新規事業と書きましたが、サブスクリプションを売っていたので月次で座布団のように売上が積みあがっていくビジネスモデルでした。こういった場合は、何年で売上総利益が固定費（人件費系）をまかなえるのか決めたうえで目標に向かって進めていけば、後は最悪人を剥がせば勝手に黒字化することなどがわかります。

一方、C事業部・カテゴリBの場合、売上総利益が113万円に対して変動費だけで114万円かかっています。こちらは結論からいうとやるだけ赤字になるのでもはやいち早く撤退したほうが良いことなどが判断できます。売上総利益を増やそうと思っても、実際にはそれだけ変動費がかかっていきますので筋が悪いのです。実際にこのようにカテゴリ別に抽出することでC事業部カテゴリBは事業撤退を決めることが出来ました。

また、当然ながらバックオフィス部門は自分たちで売上を上げるすべはありませんので貢献利益はすべてかかった費用分マイナスになります。これらを事業部に配賦してさらに営業履歴を求めていくのですが、それはまた別の記事で述べたいと思います。

この記事では、貢献利益の横軸及び縦軸の紹介とを貢献利益を算出するまでのプロセスを説明し、最後に実際に事業部のカテゴリ単位でマイナスが出た場合どのように判断していくかを紹介しました。これを見られた社長さんもぜひ自社の事業カテゴリ別・バックオフィスの部・課別の貢献利益を算出し、イメージなどではなく実態の部・課の実力を把握できるようにしてください。ここまでの単位で貢献利益を出せるようになれば、その後の活動はおのずと決まってきます。

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