業務をやめる際に、一つだけ気にしなければいけないこと

赤字経営をしている企業は業務の無駄が多いので、業務一覧表・業務分担表などを元にしながら社長さんが「業務のやめる・移管する」を実現していってほしいのですが、ここで、一つだけ意識してほしいことがあります。それは会社にとって「本当に必要な業務」を、その時には重要性に気付かずにやめてしまう可能性があるという事です。

業務一覧表などを用いた業務削減の際に、「業務をやめる・移管するは社長にしか判断できない」と書きましたが、社長さんといえども会社内の業務の関連などの影響範囲を完全に特定することは不可能です。そのため、過去の社長がその時には良かれと思って廃止にした業務が、後からそれをやめたことにより問題が発生し、リカバリーに多大な労力を発生したという事例も、過去に私が携わったプロジェクトで経験しました。

同じことはこの記事を見ている社長さんには体験してほしくないため、今日は社長さんにとって「業務をやめる」時に、何を気をつけていればよいかを説明したいと思います。そして私が過去担当した会社で、過去の社長さんなどが業務をやめてしまったためどのような事例が発生したのか、その時どのようなリカバリー施策を行ったのかを具体的な事例を２つあげながら説明したいと思います。

＜目次＞

１．実行時の注意点

１．１．一見わからない領域に「やめてはいけない」が存在している

１．２．人事・経理のシステム周りの削減は安易に実施してはいけない

１．３．取り返しに多大な労力が発生するも、やらなければいけない

２．失敗事例１－人事DBへの従業員異動履歴の登録廃止（人事）

２．１．人事DBへの従業員異動履歴の登録と、業務をやめた経緯

２．２．客観的に証明できるデータが存在しない

２．３．2年間人事通達をさかのぼって、すべて情報を再登録

３．失敗事例２－組織コードの勘定系システム登録を廃止（経理）

３．１．勘定系システムへ組織コードをいれなくなった経緯

３．２．赤字の際に客観的に事業を判断できない

３．３．エクセルベースで過去2年分さかのぼって管理会計データを手作成

１．実行時の注意点

１．１．原則「業務をやめる・移管するは社長にしか判断できない

現場の管理職や従業員が「業務をやめる・移管する」というのを自分たちの意志で決定するのは、単純業務・自部署内に閉じた業務でない限り、影響範囲が特定できないため難しいです。そのため、「業務をやめる・移管するは社長にしか判断できない」という内容を以前書かせていただきました。

常識で考えると、

・業務をやめる・・・まるまるその分の業務工数が浮く

・業務を移管する・・・業務はXX％分残る

という構造なので、「業務をやめる」方が赤字から黒字へ転換するうえで効果は非常に大きいです。そこで社長さんとしては、「業務をやめる」を軸に全社業務を眺めることが多いと思いますし、実際にそのように私が携わった事例ではお願いをしております。

ただ、ここに一つ大きな落とし穴があり、それは「その時は廃止しても問題ないと思った業務が、後から会社にとって必要な業務だと発覚する」ケースがあるという事です。そしてそういった業務は一見してわかりづらいのです。

例えば、給与計算業務とか財務会計業務を「やめても良い」と判断する社長さんはさすがにいないと思います、給与計算業務をやめたら正確な給料が支払えずに社員の退職が相次ぎ場合によっては訴えらえることになりますし、財務会計業務を適当に行っていたら決算が行えませんので法人税が正確に支払えなくなりますので税務署から高確率で追徴課税を受けます。このような業務は「やめてはまずい」というのがすぐ想像できるのですが、 「その時は廃止しても問題ないと思った業務が、後から会社にとって必要な業務だと発覚する」 ような業務は、そのようなわかりやすい業務ではありません。

１．２．人事・経理のシステム周りの削減はしないこと

結論を先に書いてしまうと、いじってはいけないのは「人事・経理のシステム周り業務」になります。これは、人事・経理のシステムが関連する運用には一見して無駄に見えたり・必要性が理解できないモノでも、会社にとって普遍的に必要な内容があることに起因しています。

会社の業務は当然ながら重要度でいうと、利益の源泉となる事業部ですから、事業部＞バックオフィス（システム・制作）＞バックオフィス（人事・経理等）の順番となります。そしてこの事業部⇒バックオフィス（システム・制作）⇒バックオフィス（人事・経理等）の順番で会社ごとの独自性が無くなっていきます。そのため、バックオフィス（人事・経理等）は単なるコストセンターと見なされアウトソーシング化されることも多い分野です。

ただし、会社として業務を廃止したときの影響が大きさはこの全く逆になり、バックオフィス（人事・経理等）＞バックオフィス（システム・制作）＞事業部となります。例えば、事業部の販促DMを一つやめたところで、影響範囲は事業部内に完結しており精々売上が少し下がるぐらいです。ところが上にも書いた通りバックオフィスの給与計算や財務会計処理を辞めたら、売上云々以前の問題として会社として成立しなくなります。

これはピラミッド的な構造を想像してもらえると理解しやすいと思います。事業部は売上を上げるし大切なのだけど、それには支えてくれるバックオフィス（システム・制作）があり、さらにその下層にはバックオフィス（人事・経理等）が存在するのです。人事・経理のシステム周り業務はこの最下層に位置するため、うっかり影響の高いものを廃止してしまうと、上にのっているバックオフィス（制作・システム）や事業部にも影響を与える可能性が高いのです。

＜会社の中の業務の重要度イメージ＞

１．３．取り返しに多大な労力がかかるも、やらなければいけない

実際に私が経験した事例で、人事・経理のシステム周り業務の正確な反映を怠っていたばかりに、後々になって問題が発覚したケースがあります。前任の社長時代にバックオフィス部門の人員削減に伴い、「影響なし」として社長承認の元削減されていた業務が、後々から「やらなければいけない業務であった」と発覚したのです。

結局どうしたかというと、２～３年間の人事・経理それぞれの業務を資料をさかのぼって履歴を洗い出していき、システムへの再登録やそれに近い作業を実施しました。資料が無いものは仕方ないので推測でやらざるをえませんでした。この再登録を私やPRJのメンバーが実際に手を動かして実施したのです。注意喚起も兼ねて、当時は影響がないと思い廃止をした業務が後から、どんな事態で必要になったのかを具体的な事例を交えながら説明したいと思います。

２．失敗事例１－人事DBへの従業員異動履歴の登録廃止

２．１．人事DBへの従業員異動履歴の登録と、業務をやめた経緯

まず一つ目の事例は、人事・給与計算システムへの従業員の異動履歴の登録をやめてしまった事例です。私が担当していたとある企業では給与計算業務を外部の企業にアウトソーシングしており、その外部企業が提供している人事・給与計算システムを利用していました。

この企業の人事制度では、役員を除くと従業員は以下の3種類に分類されており、以下の違いがありました。

区分	残業代	役職手当
正社員（役職無し）	出る	なし
正社員（役職有り）	出ない（裁量労働制の為）	あり
時給制社員	出る	なし

このうち、正社員（役職有り）の場合は役職に応じた毎月の固定手当がありますが、裁量労働制となり一切の残業代がでないような仕組みでした。一方で、正社員（役職無し）・時給制社員は当然ながら残業代も出るようになっていました。役職有りの場合の種類は3種類あり、上級管理職が7万円・平管理職が5万円・主任が3万円という形になっていました。これらの情報は人事・給与システム上に実装されており、例えば4月に役職が主任から平管理職に上がった際には、適用日を4月にして人事・給与システム上で変更しておけば、自動で役職手当が変更になるような仕組みでした。当然ながら役職が異なれば手当の額も変わるので、この入力は通常通り行われていました。

このような役職変更と同様に、従業員の所属部署を登録できるようになっていました。例えば役職は変更にならなくても人事異動などで部署が変わることはよくあります。ところが、こういった役職が変わらずに部署異動を行う場合には、給与が変わらないため、システム上の入力を廃止してしまっていたのです。

廃止した経緯というのが競合企業の吸収合併でした。吸収合併した後は当然組織などを再編する必要がありますが、この際に組織の再編を試行錯誤などをしながらおこなっていたため、人によってはやっている仕事内容が変わっていないにもかかわらず、1年間のうちに4～5回部署が変わるなどの例もありました。最初は人事部でもこの異動を毎回反映していたのですが、入力負荷が高まって既存の人事メンバーの残業がかなり増えるという問題が発生していました。そこで、人事部と前社長が相談した結果、前任の社長の承認のもと、組織の名称反映と異動の登録を廃止していたのです。

そのためこの会社では、各社員が2～3年前の組織情報になっており、かつ異動も反映されていないためほとんどの社員が実態とあっていないような状態でした。ただし、役職自体は人事発令とあっているし、所属部署自体の表示自体がおかしなぐらいで、特に問題は起きなかったのです。その後組織再編も落ち着き、登録作業自体を復活させてもよかったのですが、特にそのまま登録しない運用が人事部ではなされていました。

２．２．客観的に従業員異動履歴を証明できるデータが存在しない

これによる問題が発覚したのは、その当時この会社が元従業員相手から訴訟を起こされていた件でした。最終的には双方納得の上で和解したのですが、裁判の過程で、この元従業員がXXXX年XX月XX日にどの部署で、どのような役職で、どんな仕事をしていたか？というのが争点の一つとなりました。

会社側としては「この従業員はXXXX年XX月XX日にこの部署で働いていた」という客観的な証拠を出したかったのですが、肝心の異動履歴はシステムの更新がとまっているため利用できません。そのまま人事システムの異動履歴を出してしまうと、こちらの会社の主張と矛盾する状態に人事システムがなっていたのです。

そのため、人事システムの異動履歴を証拠として提出できませんでした。その代わりに社内の人事通達の資料（パワポで毎月人事発令の記録を更新していたもの）をすべて証拠として提出することで何とか穴埋めすることができました。これは元従業員が上記事情を知っていれば「これはパワポですし正式な人事発令ではありません。より正確なのは人事システムの異動履歴ですからそちらを会社に提出させてください」と言われて可能性を秘めている危険なことでした。幸い元従業員からそのような申し出は無かったですが、会社として異動履歴を客観的に証明するためにシステムへの登録は必ずやっておかなければいけない業務だと、はじめて会社として認識できたのでした。

２．３．2年間人事通達をさかのぼって、すべて情報を再登録

結局この裁判では問題にならなかったものの、このまま放置するのはまずいということになりました。結果としてどうしたかというと、人事通達をすべてさかのぼって、従業員全員の異動履歴をすべて登録して組織情報も直近化しました。これを口で言うのは簡単ですが、基本的な情報はすべて人事通達にのっていますが資料自体はパワポをベースとして作られています。そのため、結局は目検で人事通達を見ながら

・従業員の組織異動の場合は、従業員の異動なのか組織名称が変わっただけなのかを判断。前者の場合には従業員の異動を登録。後者の場合には組織名称の変更を実施

・組織の変更の際には、新規登録・組織名称の変更・組織の統合（＝統合された側は削除）なのかを判断し、既存組織の変更を実施

というのを、システム登録を停止した日付からさかのぼってすべて行う必要がありました。

基本的に毎月何かしらの人事通達が出ていたため、2年間×12ヵ月分で合計24回分の人事通達資料を読み込んでこれを実施しました。古い順番から反映をしていかないと、特に組織に関しては新規・変更・統合（＝統合側は削除）なのかを判断できなくなります。そのため断面的な人事通達をそのまま反映するのではなく、古い順番からの流れで組織を判断していく必要がありました。

その後何とかシステム上に組織・従業員の異動情報を正確に反映する業務が完了しましたが、そのまま放置しておくとまた人事部でこの作業を実施することが無くなる懸念がありました。そのため人事のマニュアル上に「なぜ組織・異動情報を正確に反映しないといけないのか」などの周辺情報も記載しながらマニュアルを整備。結果的に人事発令も月初と明記しておき、更新手順を人事マニュアルに反映しておき、人事部での業務も実装しました。

３．１．失敗事例２ー組織コードの勘定系システム登録廃止

３．１．勘定系システムへ組織コードをいれなくなった経緯

もう一つの事例は、勘定系システムへの仕訳登録の際に組織コードの入力を廃止した件です。この企業では勘定系システムは勘定奉行シリーズを利用しており、以下のように情報を入力していました。

・売上及び売上原価・・・売上管理システムよりデータを出力して、勘定系システムへ自動連携（差分が出た場合は手動修正）

・販売費および一般管理費・・・手登録

この際、標準的な機能として販売費および一般管理費を登録する際には、組織コードが入力されるようになっていました。例えば、従業員の経費精算であれば利用した部門の組織コードをいれると、部門ごとの販売費および一般管理費がわかるようになっていました。最小単位だと部・課単位で登録ができるようになっていたのです。

この販売費および一般管理費の組織コード入力は当時の事業部に合わせて、A事業部・B事業部・C事業部・全社の4種類で運用をされていましたが、ある時期を境に事業部の入力がなされないようになりました。ではどう対応していたかというと、ほぼすべての販売費および一般管理費の組織コードを「全社コード」で一律入力をするように変更していたのです。これにより、販売費および一般管理費がどの事業部で使われていたのか、勘定系システムからデータを直接出力などしても判別できないようになっていました。

＜勘定系システムから部門別集計表を出力・・・赤字の部門別にほとんど入力がされておらず、全社にほとんどの経費が登録＞

廃止した経緯というのは廃止１と同じ理由でした。組織の再編を試行錯誤などをしながらおこなっていた時期に、後継の組織が何かなどが経理側に情報が伝わってこなくなり、結果として不明なものは全社コードで処理をするようになり運用が定着しました。その後、それがエスカレートしていき、不明なものは全社で処理⇒明確に組織の指定が無い場合には全社処理、、、という形で全社処理の範囲がどんどん拡大していきました。加えて事業部側でもわざわざ「これはうちの事業部で使用したものです」と申告をするインセンティブも働かないため、事業部側でも申請を上げることが無くなってきました。

こうして約1年ぐらいをかけて、ほとんどの経費処理が全社コードで処理されるような実態が出来上がっていました。会社自体は上場会社では無かった為、全社であろうと事業部別であろうと最終的な合計数値が合えば財務上は問題はなく、実施当時はそこまで問題視はされませんでした。ただし経営層としては事業P／Lが無いと毎月の事業部の評価や損益の判断などの管理会計業務が出来ません。そこでどうしていたかというと、A事業部・B事業部・C事業部・全社（＝バックオフィス部門）のそれぞれの所属人数で割り返し、簡易的な疑似事業P／Lを作成し管理会計上のデータとしていたのです。

例えば、事業部別の人数は以下の通りになります。

＜事業部別所属人数＞

事業部	A事業部	B事業部	C事業部	全社
人数	20	6	4	20

消耗品費を例にとると、全社に693,830円のみが割り当てられているような形になっています。これを人数割りにして以下のように事業部に配賦する形になっていました。

・A事業部　・・・　693,830　＊　20/50　＝　277,532

・B事業部　・・・　693,830　＊　6/50 ＝　83,260

・C事業部　・・・　693,830　＊　4/50 =　55,506

・全社　　　・・・　693,830　＊　20/50 =　277,532

これだと細かな明細単位を見て処理をしているわけでは無いため、正確な事業P／Lではありませんでした。ただ、前任の社長が「すべての事業部は自分が見ているし、全社P／Lがあっていればそれでよい」という発想だったため、特に問題にもならずこのような運用が継続されていました。

３．２．赤字の際に客観的に事業を判断できない

このような運用を開始してから約3年経ったところ、このとある企業は創業期以来の赤字に陥りました。売上・粗利は会社でコントロールできる要素は少ないため、コストすなわち販売費および一般管理費の見直しが急務となったのです。ここで問題が発生します。上で書いたように事業P／Lが、所属人員の頭割りの上で行っている疑似事業P／Lであったため、そもそも事業そのもののコスト構造が不明確になっており、誰も把握できていないような状態でした。

本来、事業で責任をもって使った費用であれば、事業部長が責任をもって販売費および一般管理費の改善を行えばよいはずです。例えば、各事業部に販売費および一般管理費の削減目標を割り振り、実行させるなどもできたでしょう。ところが、実際に会社に存在した疑似事業P／Lでは、費用は人数に応じて割り振られてい不正確なモノでしたので、事業部長が改善のしようが無いのです。

その上で、A事業部部長からは「我々は事業P／L上は赤字となっているが、かなりの効率化を行っているので赤字になどなりようはない。実際にはB事業部・C事業部の費用が我々に多く着け変わっているだけではないか？」などの疑問も出され始めました。B事業部・C事業部からも同じような疑問の声が上がっており、各事業部長だけでは収拾がつかなくなっていました。客観的に事業を判断できない状態になっていたのです。

現実としては、大部分の費用が「全社」の組織コードで処理されている状態であったため、費用の見直しを行おうにも、その費用の用途を一つ一つ申請者に確認しないと、どの事業目的で利用された費用なのかわからない状態になっていたのです。

３．３．エクセルベースで過去2年分さかのぼって管理会計データを手作成

いろいろ対応方法を検討したのですが、最終的には一つ一つの経費処理にさかのぼってどの処理に利用したのかを判断していくしかないという結論に達しました。この企業では毎月の販売費および一般管理費は約1.5億円であり請求書の枚数が200枚／月・従業員の立替精算が約50件／月でしたので、一人～二人の人間が1件1件追っていけば、現実的に無理ではないという件数感だったのです。

問題はこれをどの程度までさかのぼって行うかという事でしたが、これは過去2年間ということで決定しました。過去2年分の事業P／Lの作成さえ行うことが出来たら、前前年同月・前年同月・当月の同じ月感で比較を行うことが出来、販売費および一般管理費がどのような推移を辿って行ったのかが事業部ごとに明らかになり、比較をすることも可能となるからです。

体制は社長直下PRJとして担当者2名を兼務でつけてやることになりました。こういったケースの場合毎月分のケースを各事業部長や各メンバーに再確認などしていたら、とてもじゃないですが効率が悪くなります。それを防ぐために、ある程度初期段階でのヒアリングは事業部に行うものの、それ以外は社長責任である程度独断で判断できるようにしたかったため、社長直下PRJの形を取りました。

当月以降の経費処理・請求書処理に関しては、経理部や各事業部に社長命令で通達を出し申請部署の無い経費処理・請求書処理はすべて不可としました。なお、上記過去分類は事業部単位と大雑把であったため、すべて最小組織単位（課レベル）で申請をさせることにしました。これで今月以降は新しく入る分の販売費および一般管理費はきちんんと分類されるようになりました。

過去分に関しては24ヶ月分を兼務しながらですので6ヶ月以内で終わらせる計画を立てました。最初の1回目はおそらくすり合わせ含めて調整が発生するので、マニュアル化含めて過去2ヶ月分ができればやっとと予定。2ヶ月目以降は各事業部への確認も無くなるため、月に6ヶ月分の事業P／Lを作成する計画を立て、6ヶ月目を予備月と制定しました。

※詳細は、「部・課ごとの貢献利益を出そう」を参照ください

＜手動で作成した、事業P／Lの原案※貢献利益ベース＞

結果として、予定通り5ヶ月で過去の事業P／Lの作成がすべて完了しました。そもそも当初の目的であった事業の健康状態を正確に把握することができ、各打ち手の立案につなげることが出来ました。打ち手の結果として、この企業では取り組みの1年半後には過去最高益を更新するまでになりました。

本日は、業務をやめる際に一つだけ気にしなければいけない事というテーマで、人事・経理システムに絡む処理は削減しないということと、実際に削減したことで発生した不具合と、その解消のために行った施策を説明させていただきました。参考にしてくださり、ぜひこれを読んでいらっしゃる社長さんは自社の業務改革に役立ててください。

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